ミキワメAI、大手人事役職者・成長企業経営者を250名集める合宿型イベント「ミキワメユニバーシティ プレミアムサミット」を京都にて開催。イベントレポート#1

リーディングマーク
京都先端科学大学・一橋ビジネススクール 名和教授もご登壇し、参加者から高い評価




Personality Techを通じたHR事業「ミキワメAI」を提供する株式会社リーディングマーク（本社：東京都港区、代表取締役社長：飯田 悠司、以下「リーディングマーク」）は、大手人事役職者・成長企業経営者のための合宿型カンファレンス「ミキワメユニバーシティ プレミアムサミット」の第2回を、2026年2月3日、4日に京都で開催いたしました。
当日は200社250名以上の大手企業人事リーダーおよび成長企業経営者が集い、「AIと人的資本から革新的創造を生みだす体験型サミット」を中心テーマとして、人的資本経営・AI活用・組織開発の最前線を多角的に議論するセッションを展開しました。

本イベントレポート#1では、イベント1日目の模様をお伝えします。

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https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000315.000008701.html
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■ 第2回プレミアムサミットも大好評。2日間の総合満足度は4.64

2026年2月3日、4日に、ザサウザンド京都にて開催されたミキワメユニバーシティ プレミアムサミット in Kyoto, 2026。

参加者からは、「日本を成長する企業の考え方、組織論など勉強させてもらえた。AIとの共存など、今後のあるべき姿など学びになった。」「パネリストの質はもちろん、ファシリテーターのお二人の問いの質が非常に高い」「すごく気を使ってくれて気持ちのいいオペレーションでした」など、講演・交流会双方で高い評価が寄せられました。

当日は200社250名以上が参加し、そのうち80社105名の大手企業経営層・人事役職者、66社77名の成長企業経営者が占めました。事業・組織をテーマとしたセッションが行われる中で、双方の視点が交錯し、深い交流が生まれる貴重な機会となりました。

さらに、本サミットでは、代表取締役社長の飯田 悠司から「ミキワメ」のブランド名を「ミキワメAI」に変更し、AIを活用した新たなHRプラットフォームとしてサービス提供を開始することを宣言。その橋頭堡として、上司の性格、部下の性格と状態を踏まえて、最適なコミュニケーションをアドバイスする新機能「ミキワメAI AIマネジメント相談」、経営幹部・管理職の自律的成長をAIが伴走支援する新サービス「ミキワメAI AIコーチ」をリリースすることを発表しました。

代表・飯田によるオープニングセレモニー

ディナー交流会での様子

■ ミキワメユニバーシティ プレミアムサミット イベントレポート

セッション１.笛吹けど踊らぬ組織を変える、現場起点の変革論～現場・ミドルから点火する「自走する組織」の作り方～



登壇者



小林 正忠氏楽天グループ株式会社
常務執行役員 Group CCuO
1997 年楽天創業から参画。EC 事業責任者等を歴任後、2012年米州本社社長、2014年アジア本社社長。グローバルマネジメント経験後、2017年コーポレートカルチャー部門をリードし、現在はGroup CCuO（チーフカルチャーオフィサー）。2001年から出身大学に「正忠奨学金」を設立。2011年世界経済フォーラム Young Global Leaders選出。5児（娘3人息子2人）の父。





東 由紀氏コカ・コーラ ボトラーズジャパン株式会社
執行役員 CHRO　兼 人事・総務本部長
金融機関でセールスやマーケティングの業務に従事した後、2013年に人事へとキャリアチェンジ。証券会社でグローバル部門の人材開発、タレントマネジメント、D&Iのジャパンヘッドを務めた。その後、コンサルティングファームの人材開発部長を経て、2020年よりコカ・コーラ ボトラーズジャパンで人材開発部長、社長補佐に従事し、2023年9月より現職。経営戦略を実現する人事戦略をリードする。



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イベントの幕開けを飾るオープニングセッションには、楽天グループ株式会社 常務執行役員 Group CCuOの小林 正忠氏と、コカ・コーラ ボトラーズジャパン株式会社 執行役員 CHRO 兼 人事・総務本部長の東 由紀氏がご登壇。株式会社リーディングマーク 代表取締役社長の飯田 悠司がモデレーターを務め、「経営の意思決定をいかに現場の行動変容につなげるか」という、多くの企業が抱える課題について熱い議論が交わされました。

■ ”経営の考える正論”はなぜ現場の足を止めてしまうのか？
最初のテーマは、経営が掲げる「べき論」と現場のリアリティのギャップをどう埋めるかについて議論されました。
小林氏は、同社の有名な「社内公用語英語化」の事例を挙げ、改革におけるトップの「聖域なき覚悟」の重要性を語りました。当時、国内売上が大半を占める中で英語化を推進した際、三木谷社長は小林氏との1on1でも徹底して英語を使用するなど、経営トップ自らが退路を断つ姿勢を示したといいます。小林氏は、「今は山の麓にいるが、登るべき山頂（ビジョン）はここだ」と、なぜその改革が必要なのかという「Why」を現場とつなぐことの重要性を強調しました。
一方、コカ・コーラ ボトラーズジャパンの東氏は、現場に合わせた「言葉の翻訳」の必要性を提唱。例えば「ウェルビーイング」という抽象的な言葉を、自販機の補充担当や配送ドライバーに伝える際、そのままでは響きません。東氏は「相手にとってのウェルビーイングとは何か」を噛み砕き、現場マネージャーが部下と対話できるフレームワークを人事が用意することの重要性を説きました。




■ 現場を動かす“コミットメント”と、あえて残す”余白”の設計論
続いて、トップダウンのコミットメントと、現場の自発性をどう両立させるかについて議論が展開しました。
小林氏は、楽天グループの組織づくりを「2階建て構造」に例えました。1階部分は「成功のコンセプト」などの共通の価値観で統一し、2階部分は各事業や買収企業などのユニークな多様性を尊重する構造です。この「共通の土台」があるからこそ、異なる事業部間の掛け算や人材交流によるイノベーションが生まれると解説しました。
東氏は、経営会議の時間の25%を「人事戦略」の議論に充てているという同社の画期的な取り組みを紹介しました。人事だけで施策を決めるのではなく、各事業部門のトップを巻き込んで大方針を合意し、実行（How）の部分は現場に任せることで「余白」を作っています。さらに、人的資本経営のKPI（女性管理職比率やサクセッサー育成など）を執行役員の業績評価・賞与に連動させることで、人事を「人事部任せ」にさせない仕組みを構築していることが明かされました。




■ 点火した組織を”炎”に変える。AI時代に自走し続ける組織のつくり方
最後のテーマである「自立・自走する組織づくりとAI」では、両社の具体的なアクションが共有されました。
小林氏は、自社の事例をもとに、「人は易きに流れる」という前提に立ち、AI活用や事業貢献を「やらざるを得ない仕組み」としてピアプレッシャーにゲーム性を持たせエンターテインメント化し、組織全体の熱量を高めている取り組みを紹介。
東氏は、製造・物流現場のDXプロジェクトのような変革プロジェクトを推進する「変革リーダー」の育成について言及。業績優秀者が必ずしも変革リーダーとして適任者ではないという気づきから、外部アセスメントを導入して「変革の資質」を持つ人材を発掘し、部門を超えた学びのコミュニティ「コカ・コーラ ユニバーシティ ジャパン」を通じて育成している取り組みを紹介しました。
セッションの最後には、次セッションの登壇者である佐藤 学氏も急遽マイクを握り、会場全体を巻き込んだインタラクティブな意見交換が行われました。「人事やマネジメントに正解はない。他社の事例を自社流にカスタマイズして試すことが重要」という小林氏のメッセージと、「AI時代だからこそ、人事がテクノロジーを理解し、変革リーダーになるべき」という東氏の言葉で、熱気冷めやらぬまま幕を閉じました。
セッション２.社長の孤独と、役員の沈黙を終わらせる。「きれいごと」抜きのトップマネジメント改造論



登壇者



曽山 哲人氏株式会社サイバーエージェント
常務執行役員CHO
上智大学文学部英文学科卒。1999年株式会社サイバーエージェントに入社。インターネット広告事業部門の営業統括を経て、2005年人事本部長に就任。現在は株式会社サイバーエージェントの常務執行役員CHOとして、採用・育成・活性化・適材適所・企業文化など人事全般を統括。
著書に「クリエイティブ人事」「強みを活かす」など。






佐藤 学氏株式会社のちはれ
代表取締役
92年にリクルート入社。リクルートエージェントを中心に新卒事業、教育事業などHR事業を幅広く経験、リクルートキャリア社長など経営にも長く携わる。今年、株式会社のちはれ創業。中央官庁、大手不動産、エンタメ企業、スタートアップなど多くの経営、人材戦略を支援。京都出身、妻1人子供3人、56歳。



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続いてのセッション２.では、「経営と現場の距離」や「次世代への継承」といった、企業の核心に触れるテーマについて議論が交わされました。サイバーエージェントの組織を牽引し続ける曽山 哲人氏と、リクルートで長年事業と組織の変革に携わってきた佐藤 学氏が登壇。両氏の実体験に基づく、忖度なしのリアルな組織論が展開されました。

■ 現場の火を消すのは”分かっていない”経営陣ではないか？
議論の口火を切ったのは、「現場のやる気を削ぐ経営」についての話題でした。 佐藤氏は、経営層が現場と直接対話し「いいね、やろうよ」と盛り上がる一方で、そのしわ寄せが中間管理職に行き、彼らが結果的に現場の「火消し役」にならざるを得ない構造的な問題を指摘。「上と下は繋がっているが、真ん中が孤立し、すべての責任がミドルに集中している」と警鐘を鳴らしました。
これに対し曽山氏は、サイバーエージェントで実施している「マネージャー専用月報」の取り組みを紹介。これは事業担当役員を通さず、社長の藤田氏と人事統括のみが閲覧できる仕組みです。「成果を出すための障害は何か」「組織全体の課題は何か」を直接吸い上げることで、上層部の指示過多や組織の歪みを早期に発見し、解消に動いているといいます。さらに、孤独になりがちなマネージャー層を横で繋ぐマネージャーエンパワーメント室を新設するなど、ミドル層を孤独にさせない具体的な施策が共有されました。



■ 役員の椅子は誰のものか？組織を腐らせないための“代謝”と“抜擢”
話題は、多くの企業が直面するサクセッションプランにも及びました。 曽山氏は、サイバーエージェントの役員体制の変遷を披露。かつては2年ごとに役員を入れ替える「CA8」という制度がありましたが、現在はあえて入れ替えを行わず役員数を増やすバルクアップ期間を経て、2027年の新体制移行に向けた準備を進めていると語りました。創業者である藤田晋氏が自ら退任の意思決定をした背景には、永続する企業を作るための強い意志があったことが明かされました。
一方、佐藤氏はリクルートの社長交代について、約8～10年周期でトップが変わる構造があると解説。その時々の企業のストーリーに合わせて、最適なトップが選ばれ、経営チームも一新されるという同社独自の新陳代謝のメカニズムについて語りました。




■ ”分からないから任せる”が許されない、AI時代のリーダーシップ変革論
セッションの最後はAI活用について議論されました。サイバーエージェントでは、全社員・全役員が生成AIのリスキリングプログラムを受け、部署ごとの活用度を可視化する「AI番付」を実施するなど、徹底して組織全体のAIリテラシーを高めています。 佐藤氏は、AIがゲームチェンジャーとなり、ミドルマネジメントの調整業務などはAIに置き換わる可能性があると予測。これからのリーダーには、論理的な処理能力以上に、AIでは代替できない「統合する力」や「コンテキストを描く力」が求められると締めくくりました。
セッション３.2026 ミキワメ Next Phase



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■ 「ミキワメAI」人の可能性を最大化する新機能群を発表
本セッションでは、主催者である株式会社リーディングマーク 代表取締役社長の飯田 悠司が登壇しました。自身の度重なる事業や組織運営の失敗経験を赤裸々に語り、そこから導き出された「人の可能性を最大化する」というビジョンと、サービス名称を「ミキワメAI」へと刷新する発表が行われました。

■ 離職率40%の組織崩壊から学んだ「個の理解」の重要性
飯田は冒頭、2008年の創業から現在に至るまでの道のりを振り返りました。特に2014年にリリースした動画就活サービス「レクミー」での事業的な挫折や、組織の離職率が一時40%に達していた苦難の時期について言及。 「働きがいのある会社を作りたい」という創業の想いとは裏腹に、組織が崩壊しかけた経験から、事業戦略と組織戦略を一致させることの重要性を痛感したと語ります。「どうすれば儲かるか（事業戦略）」だけでなく、「そのためにどのような人を採用し、どう動かすか（組織戦略）」を言語化し、徹底的に向き合った結果、現在の成長とGreat Place to Work選出など働きがいのある組織の両立を実現したエピソードが披露されました。

■ 「ミキワメ」から「ミキワメAI」へ。
こうした前提も踏まえ、飯田はサービス名称をこれまでの「ミキワメ」から「ミキワメAI」へとアップデートすることを宣言。労働人口が減少する日本において、AIは人の仕事を奪うものではなく、「人のポテンシャルをさらに開花させるための技術」であると強調。個人の性格や心の状態、組織の戦略をAIが学習することで、画一的な一般論ではなく「その人とその会社だけの正解」を導き出すことが可能になると述べています。